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航天8359所研发体系矩阵变革引领技术创新

发布时间:2009-05-08   

       在第十五届全国企业管理现代化创新管理评选结果中,中国航天科工集团企业三院8359所的《军工研究所适应多任务并举的研发组织体系建设》获得二等奖。该所在型号批量生产任务激增、人力与技术资源相对匮乏的情况下,以体制、管理、技术创新为牵引,进行适应多任务并举的研发体系创新实践,从而使人力和技术资源得到了有效保证,使原本不可能完成的任务得以圆满完成。
  这一创新实践对我国现有的以型号任务为导向的军工研究所向以创新能力为导向的军工研究所转变做出了有益的尝试。

  打破体制束缚  创新研发体制
  为解决型号任务激增带来的管理问题,该所打破体制束缚,由以型号为评价基础向以专业技术为评价基础转变,通过管理体制创新,改变了以前单纯型号牵引或专业牵引带来的条块分割和人力资源的浪费,实现了纵向走型号、横向走专业的矩阵式网状管理结构。管理办法和机制的创新使研发效率得到了大大提高。
  构建技术部下辖非独立行政单位的专业研究室的管理体制,打破原来的管理框架与型号任务不适应的弊端,是该所体制创新的突出亮点。该所结合两种模式的优缺点,创造性地构建了非独立行政单位的专业研究室的组织模式,在技术部内按型号任务所涉及的专业技术情况设立了6个非独立专业研究室。同时各专业研究室仍在技术部统一的行政编制中,行政管理工作仍由技术部统一负责。
  这种模式的优点主要是通过单一的行政建制保证人员调配和型号牵引的问题,通过非独立专业研究室的框架夯实专业基础,改变以前单纯型号牵引或专业牵引带来的条块分割和人力资源的浪费,实现了型号和专业双重牵引的矩阵式网状管理结构,有效地解决了在边研制、边定型、边生产的局面下,人力和技术资源短缺的难题。

  布矩阵式结构  管理变革创新
  在纵向走型号、横向走专业的矩阵式管理结构中,每个专业研究室设立了以专业主任设计师、专业副主任设计师、专业主管设计师及专业副主管设计师为核心力量组成的专业设计师队伍,每个研发人员均在相应专业领域内有任职,更好地鼓励了研发人员从事专业技术研究和创新。
  该所在岗位设置上将专业研究室的主任、副主任与专业主任设计师、副主任设计师基本重合任命,使得优秀的专业技术人员能够更好地通过整合和使用整个专业团队的资源,以学术带头人的身份推动专业发展,同时,专业研究室主任、副主任的身份也是对优秀人才渴望实现自身价值的一种回报,为优秀技术人员提供了一条技术和行政的双晋升通道;由于专业研究室不是独立行政单位,专业主任、副主任设计师可以免去很多行政事务的羁绊,能够更好地全身心地投入到有关专业技术发展的工作上去。
  这种模式最大的特点是以专业技术的发展促进型号研制水平的提高。专业技术是型号设计的基础,当每一个专业模块都成熟、优质时,型号研制就可以按其所需对每一个模块进行构造组合,可大大降低型号研制的风险和缩短研制周期。
  专业研制队伍的建立也为技术人员提供了从事专业研究的平台与条件。技术人员明确自己需要研究的专业技术,同时,可以安排专门人员从事某专业的同类工作,使研究更加深入,工作更加高效;专业研究室的平台能够确保在每个型号中使用的都是本专业最成熟、最先进和最适合的技术。

  勇于超越自我  不断技术创新
  该所自主研发的某创新课题,是对发射装备传统模式的尝试和探索,采用模块化、信息化和集成化设计,有利于统一调用各方面资源。该创新课题已成功完成了从概念提出,到关键技术攻关,再到首台原理样机的成功试制和总装联调。新颖的设计概念、自主研发的试验样机受到了来自集团企业、院内以及用户方领导的一致好评,体现出了技术创新对专业技术发展的巨大推动作用。
  该所通过一系列创新课题成果的应用,顺利地完成了某重点型号任务,为国防和军队的现代化建设作出了应有的贡献。技术创新的实践,也使该所的研发能力上了一个新的台阶,通过对自身实力的展示,在用户心中树立了良好的形象,增强了企业核心竞争力,为今后的发展打造了一个新的平台。
  思维的转变带来体制、管理和技术的创新,使得该所的研发能力有了突破性的增长,研发项目的规模由以前的每年7~8个项目到如今每年可完成18~20个项目,对科研任务的顺利完成起到了极为关键的作用,产生了巨大的经济和社会效益。(文/王文洁 吴向阳 王莉)
       (责任编辑:孙建平)

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